sábado, 7 de Dezembro de 2019

 
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18-07-2013

O Cliente-Observador do Transporte Público
Já pensou que o seu cliente pode ser uma excelente fonte para avaliar a qualidade do serviço prestado? Sabia que existem ferramentas disponíveis para o ajudar? E que o custo para pôr em prática este processo pode ser baixo e de elevado retorno?

Este artigo introduz a metodologia do Cliente-Observador do transporte público enquanto mecanismo de monitorização e melhoria da qualidade do transporte público e de aproximação entre a empresa e o cliente, dando a conhecer a ferramenta ENERQI.



O cliente no centro da organização e o papel da qualidade do serviço

O transporte público urbano afirma-se inicialmente enquanto provedor de mobilidade a toda a população. Mas, com o passar dos anos, o transporte público começa a perder progressivamente quota para o automóvel e em meio urbano sobrevive essencialmente enquanto garante da mobilidade aos indivíduos que, por motivos económicos, etários ou outros, não têm opção.

Ao mesmo tempo, num contexto institucional em que a oferta do transporte público urbano era providenciada sem grandes pressões concorrenciais ou restrições orçamentais fortes, este setor não se soube adaptar aos novos tempos de competição com o automóvel. A perspetiva de negócio e, sobretudo, a perspetiva de cliente estavam praticamente ausentes.

 


A pressão do automóvel sobre a vivência em meio urbano, o surgimento de normas da qualidade, a presença de gestores de empresas de transporte público com visão e motivação para mudar e, por fim, as conjuntura económica, vieram alterar este enquadramento e trouxeram alguns casos em que a colocação do cliente mais no centro da gestão da organização se tornou uma realidade, ainda que timidamente.

A resposta às necessidades dos clientes e potenciais clientes é uma equação complexa que requer um conhecimento aprofundado das suas motivações e dinâmicas sociais. Ainda assim, é claro que a qualidade percecionada do serviço de transporte público é um pilar fundamental nessa equação. É, portanto, crucial fazer corresponder ao máximo a qualidade oferecida com as expetativas dos clientes e potenciais clientes. A qualidade do serviço tem também a particularidade de ser o aspeto condicionante das escolhas dos clientes que mais depende da gestão operacional da empresa. É, por isso, ao contrário de outros, um aspeto de referência para o cliente que se encontra totalmente nas mãos da empresa melhorar.


Definir e monitorizar a qualidade

Melhorar a qualidade pressupõe, em primeiro lugar, definir o que é qualidade na perspetiva do cliente, e, em segundo lugar, perceber que atributos da qualidade valorizados pelo cliente podem ser melhorados na melhor relação custo-eficácia. Nenhum dos dois aspetos é estanque. Dependem, do lado dos clientes, das suas preferências e perceções e, do lado da oferta, do desempenho efetivamente fornecido. São aspetos que variam de local para local, de serviço para serviço, e que mudam no tempo conforme a evolução das preferências dos clientes e as características do serviço. Se o operador procurar melhorar um aspeto da qualidade, se acontecerem alterações mais profundas ao serviço ou aos seus concorrentes, ou se evoluírem as tendências sociais, mudam as perceções dos clientes sobre o que é qualidade e sobre que aspetos da qualidade o satisfazem menos.

 


A forma mais eficaz de definir qualidade e conhecer perceções de qualidade é perguntá-lo diretamente aos clientes. À qualidade oferecida, do ponto de vista dos indicadores de desempenho, nem sempre corresponde a qualidade percecionada. Por exemplo, um caso bastante conhecido de divergência é o fato de o tempo de viagem percecionado ser significativamente maior do que o tempo real sempre que a viagem implique transbordos. Assim, para aferir realisticamente a qualidade efetivamente percecionada pelos clientes é necessário deixar que sejam eles a dizê-lo. O método mais tradicional para tal é o dos inquéritos de satisfação ao cliente, que requer geralmente a abordagem direta ao cliente e a utilização de recursos humanos para fazer a inquirição.

Outro método tradicionalmente adotado é o do cliente-mistério, em que se mede diretamente o desempenho da qualidade através de utilizadores fictícios que observam aspetos da qualidade. Esta abordagem garante que o indivíduo que reporta a qualidade o poderá fazer em detalhe, mas apresenta as desvantagens de não evidenciar a qualidade efetivamente percecionada pelo cliente e de implicar custos elevados.


O Cliente-Observador para monitorizar qualidade e fortalecer a relação com o cliente

A abordagem do Cliente-Observador é uma inovação relativamente aos métodos tradicionais, que procura, a custo reduzido, juntar o melhor das duas abordagens atrás referidas (os inquéritos ao cliente e o cliente-mistério). O método Cliente-Observador passa por envolver clientes que se disponibilizam para observar e reportar a qualidade dos serviços que utilizam no seu dia-a-dia.

Regularmente (por exemplo, uma vez por mês), é solicitado aos observadores que reportem uma viagem no serviço que utilizam habitualmente. Isto permite obter feedback sobre a qualidade do serviço de uma forma contínua, um input valioso para a gestão operacional da empresa. Os questionários incidem sobre aspetos específicos da qualidade da viagem realizada. Incluem-se elementos como a qualidade percecionada relativamente a pontualidade, duração da viagem, condição dos veículos e paragens, comportamento do motorista ou condições ambientais a bordo, entre outros. A evolução da qualidade percecionada sobre aspetos específicos da qualidade pode assim ser relacionada com eventos concretos, como, por exemplo, a realização de ações de formação a motoristas.

 


Mas além do objetivo de melhoria da qualidade, a iniciativa Cliente-Observador vai ao encontro de um fator fulcral para uma organização centrada no cliente: o fortalecimento da relação entre cliente e empresa. Ao dar a oportunidade aos clientes de participarem ativamente no processo de melhoria da qualidade da empresa, está-se a contribuir para a geração de uma relação emocional do cliente com a empresa.

Essa relação também ocorre no sentido inverso, ou seja, os colaboradores da empresa gerarão uma ligação mais estreita com os seus clientes se obtiverem um feedback mais próximo da parte destes. Por exemplo, observa-se que os motoristas tendem a ter um melhor desempenho quando sentem que o seu trabalho faz a diferença no que respeita à satisfação dos clientes. A eventual distribuição dos resultados das observações dos clientes por toda a empresa fomenta ainda o espírito organizacional, na medida em que permite a cada unidade funcional e a cada colaborador perceber exatamente a sua contribuição específica, em coordenação com o resto da organização, para o desígnio último da organização que é a satisfação do cliente.


Desafios de implementação

O primeiro desafio na implementação da monitorização Cliente-Observador é o recrutamento de Observadores. É necessário saber cativar os clientes a participar e criar mecanismos simples de o fazerem. A forma de comunicação no recrutamento de observadores tem, ainda, impactes mais vastos sobre a imagem da empresa junto de clientes e potenciais clientes e é uma oportunidade para a reforçar.

Ao contrário de inquéritos ao cliente, o primeiro contato com potenciais clientes Observadores não tem que ser realizado face-a-face, podendo ser estabelecido através dos canais de comunicação da empresa aos seus clientes. Dependendo das plataformas de reporte de observações utilizadas, pode partir da iniciativa exclusiva do cliente inscrever-se como Observador e comunicar as suas observações sem necessidade de interação com um inquiridor. O reporte das observações pode ser feito de várias formas dependendo da tipologia de população em causa, mas a mais prática para os Observadores e barata para a empresa é a via internet, através de uma plataforma dedicada. Isto implica, no entanto, que o processo seja suficientemente claro para o Observador. Apesar de existirem canais de comunicação disponíveis para colocação de questões, quaisquer dificuldades na interação com a ferramenta resultam no risco de desmotivação.

 


Tal como em inquéritos ao cliente, deve procurar-se no recrutamento e seleção de observadores que a amostra seja representativa da população, pese embora a utilização de amostras não representativas seja igualmente útil para identificar problemas de qualidade e a evolução no tempo das perceções da qualidade. Efetivamente, trabalhar com amostras representativas pode colocar desafios adicionais, por exemplo, a sub-representação de alguns segmentos da população pela sua menor disponibilidade para colaborarem e / ou de o fazerem na plataforma de reporte existente (por exemplo clientes mais idosos poderão ter barreiras em participar via internet). A relação de custo-eficácia entre as duas opções deve ser ponderada de acordo com os objetivos do operador e das características da população alvo.

Após um recrutamento de sucesso, é um fator crítico de sucesso manter a motivação dos Observadores a colaborar. É fulcral manter a ligação emocional do Observador à iniciativa, deixando-lhe claro que a sua participação continua a ser valiosa e pode fazer a diferença. A principal estratégia será manter uma comunicação contínua com os Observadores, por exemplo partilhando resultados do projeto. Uma estratégia adicional pode ser a oferta de outros incentivos, sejam materiais ou sensoriais. No caso de se atribuírem incentivos indexados ao volume de participação de cada Observador, é imperativo criar mecanismos para controlar a efetiva realização das observações. Ocasionalmente, será necessário lançar novas campanhas de recrutamento para cativar observadores adicionais.

 



A implementação na Europa e em Portugal

A aplicação do método surgiu há poucos anos na região de Brabant, Holanda, no seio dos serviços da Arriva. A experiência teve sucesso e deu origem a um projeto europeu financiado pelo programa Intelligent Energy Europe, o projeto ENERQI – Energy efficiency by using daily costumers’ quality observations to improve public transport. O seu objetivo é o aumento dos utilizadores de transporte público através da melhoria contínua da qualidade dos serviços. A aplicação piloto em diversos locais da Europa, a par da utilização de um questionário base comum, permitiu através de benchmarking obter um conhecimento mais rico sobre a correta interpretação dos dados em cada local. Adicionalmente foi realizada uma avaliação aos processos de implementação, o que amplificou o capital de experiência sobre as melhores práticas de implementação sobre cada contexto.

Em 2012 a Carris, parceira do projeto ENERQI (tal como a TIS), iniciou, de forma pioneira, uma iniciativa piloto do Cliente-Observador. Neste âmbito existe já um ano de observações mensais que oferecem dados sobre a perceção dos clientes mais detalhados do que alguma vez tinha sido possível obter. Estes dados complementam os inquéritos à satisfação realizados anualmente pela empresa desde 2005. Se ao longo dos últimos cinco anos da última década se observou uma subida contínua do Índice de Satisfação do Cliente, um desafio atual de curto prazo será o de manter essa satisfação apesar dos cortes orçamentais que se têm verificado e respetivos impactes nos serviços. A abordagem Cliente-Observador permite à empresa compreender de forma mais fina os determinantes da perceção de qualidade dos clientes.

 


A iniciativa Cliente-Observador prossegue na Carris e a experiência adquirida será certamente uma mais-valia para o alargar desta iniciativa a outros serviços e a outros operadores de transporte público em Portugal.

Mas esta ferramenta e metodologia não só são importantes para o operador. Num quadro de contratualização dos serviços, ela pode ser importante para a monitorização da qualidade por parte das autoridades concedentes. Para saber mais sobre o projeto e as metodologias ENERQI consulte o sitio www.enerqi-online.eu/.
 
por: João Bernardino
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Comentários
19-07-2013 0:16:35 por CARVALHO
Quando não existir imparcialidde,acreditarei neste sistema infelizmente muita maldade existe quando a alma é pequena
  
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