quinta-feira, 23 de Março de 2017

 
Passageiros & Mobilidade
28-08-2014
Entrevista - António Ramalho
«Valorizar e manter é mais rentável que construir
e inaugurar»

 
Falando na qualidade de cidadão num evento organizado pela SEDES - Associação para o Desenvolvimento Económico e Social, subordinado ao tema 'cadeia de abastecimento como fator de eficiência', António Ramalho, presidente da Estradas de Portugal, defendeu que a criação de valor na cadeia de abastecimento passa pela valorização das infraestruturas existentes, pela intermodalidade e pela procura da máxima eficiência.

A Transportes em Revista convidou-o a explicar este modelo, que, mais do que a visão do agora responsável pela Comissão que criará a Infraestruturas de Portugal (empresa que resultará da fusão da EP com a Refer), é a visão de um gestor e de um homem interessado.





Transportes em Revista - As infraestruturas são parte integrante da cadeia de abastecimento e fator importante para a sua eficiência. Do ponto de vista operacional, as infraestruturas de que o País dispõe são adequadas a essa eficiência ou ainda há investimentos a realizar? Que tipo de investimentos?
António Ramalho - A situação é diferente por tipo de infraestrutura. A infraestrutura rodoviária é uma das mais sofisticadas e completas da Europa, está acima da média europeia quer em Estradas, quer em Autoestradas e, sobretudo, é classificada como a quarta melhor rede pelos investidores, de acordo com o Global Competitiveness Report do WEF [ndr: World Econoimic Forum]. Podemos dizer que a nossa rede rodoviária é uma rede madura. Terminada a aposta na construção, temos como desafio desenvolver a sua eficiência.
A rede ferroviária, pelo contrário, é a 22ª em termos de Km/per capita, tem uma fraca representatividade nas mercadorias (abaixo dos 6%) e apresenta lacunas nas suas ligações internacionais. Podemos dizer que é uma rede envelhecida.
Mas o mais desafiante é a falta de comunicação entre as duas redes. Para isso, a prioridade tem de ser a valorização dos ativos que possuímos (follow the asset), a resolução dos constrangimentos existentes (last mile, last problem) e, finalmente, algumas ligações fundamentais (missing links). Nesse sentido, as prioridades estão referidas no PETI 3+. São prioridades determinadas pela procura. Cabe-nos agora (investimento público e privado) concretizá-las eficiente e eficazmente.

TR - E em termos económicos, as infraestruturas existentes, através dos custos, penalizam a eficiência da cadeia de abastecimento? Como captar mais fluxos?
AR - Não me parece óbvio que a infraestrutura portuguesa penalize o cliente. Tenho a certeza que penaliza o contribuinte, isso sim. A dívida passada e futura está aí para provar o que digo. Alguns sintomas, nomeadamente a apreciação dos investidores do WEF, indicam o contrário. O que importa, é não deixar cair o foco no cliente e a preocupação com o custo. E isso não é uma opção, deve ser uma “religião”.
Em suma, só existe um caminho: Focar no cliente, assegurar o máximo de eficiência e capturá-la no preço. A eficiência não é um problema de custos é uma estratégia de marketing.

TR - Mas não penaliza também o cliente? É que este deixou de utilizar a infraestrutura, como demonstra a quebra contínua de tráfego, sobretudo das autoestradas e ex-SCUT...
AR - A queda de tráfego nas ex-SCUT por introdução de portagens foi pontual e situa-se em média nos 34 por cento. É uma queda decorrente da “quebra do gratuito”. Seria igual se a Transportes em Revista fosse inicialmente gratuita e passasse a ser paga. Provavelmente, a queda de leitores seria ainda maior. Depois deste efeito, a evolução tem decorrido de forma diferenciada, mas sem penalização das ex-SCUT em relação às restantes autoestradas.

TR – De que forma se assegura “o máximo de eficiência” das infraestruturas?
AR - A introdução de portagem nas antigas SCUT visou diminuir o encargo dos contribuintes e exigir aos clientes o pagamento pelo benefício da utilização da infraestrutura. Face a um novo custo, o cliente procurou alternativas para as suas necessidades de viagem. Esta foi, numa fase inicial, a principal causa da quebra de tráfego nestas autoestradas. Atualmente, desde o segundo semestre de 2013, verifica-se um progressivo aumento do volume de tráfego. Ponderado o custo/beneficio, o cliente está a voltar a optar pela utilização da autoestrada, precisamente pela eficiência que esta via lhe oferece.
Infelizmente, estamos ainda muito longe dos volumes de utilização necessários para, no mínimo, tornar sustentável a manutenção destas autoestradas. Temos de aumentar a nossa capacidade de captação de clientes e, para isso, temos inúmeros caminhos que podemos, e devemos, utilizar. Estamos a trabalhar no desenvolvimento de diversas soluções que, com um novo sistema de cobrança, será possível implementar.

TR – Refere que a eficiência não é um problema de custos. Mas não são os custos uma das variáveis determinantes para um maior desempenho e, logo, para um aumento da eficiência?
AR - De facto, a eficiência afeta diretamente os custos do serviço prestado. E o preço a que o serviço é cobrado ao cliente é um assunto essencial ao marketing. Parece pouco relevante, mas não é. Neste setor raramente se ligam os custos do serviço ao preço a cobrar ao cliente. E isso, a prazo, leva à destruição do setor. Ligar custos e preço transforma a eficiência num objetivo de marketing, porque implicará ou mais margem, ou mais clientes. E esse é o objetivo de qualquer indústria.

TR - Tendo em conta o enquadramento traçado, qual a estratégia que preconiza por forma a rentabilizar as infraestruturas existentes e a ganhar mais eficiência nas cadeias?
AR - Antes de mais, o custo como estratégia de marketing, como disse anteriormente. Depois, um modelo de incentivos, capaz de partilhar riscos e “upsides”. E aqui temos um mundo de inovação metodológica pela frente.
Por outro lado, apostar de forma transparente numa estratégia de potenciar os ativos que possuímos e não de construção voluntarista de novas acessibilidades. Valorizar e manter é mais rentável que construir e inaugurar, nas condições atuais.

TR – Modelo de incentivos? Pode explicar melhor?

AR - Ainda bem que me pergunta isso. A chave de sucesso de qualquer cadeia
industrial está no alinhamento de incentivos. Exemplos? Como conciliar o exportador, que quer exportar mais, com o gestor de infraestruturas, que suportará mais custos com essa exportação? Como conciliar o concessionário, que recebe por disponibilidade de via e paga custos que aumentam com o tráfego, com o dono da infraestrutura, que recebe as portagens em função do tráfego, nada pagando pelo custo operacional? Resolver estas incompatibilidades é partilhar ganhos, partilhar “upsides” e, em função disso, redesenhar os processos. Se o privado quer melhor infraestrutura para vender mais, então vamos partilhar dos lucros e realocar os custos do investimento. Este é o novo desafio que temos pela frente para evitar o ciclo vicioso em que nos encontramos. Os privados precisam de novas infraestruturas, o Estado investe nelas endividando-se, e, o privado irá pagá-las por aumento da carga fiscal. Só uma ligação entre investimento e retorno permitirá resolver o ciclo do endividamento. E essa ligação na cadeia de valor obriga à partilha dos risco e dos benefícios. Repetindo o que disse à sociedade há dez anos, como presidente da CP e CFO da RAVE, a chave está em substituir PPPs por PPRs, parcerias formais por verdadeiros Processos de Partilha de Riscos.

TR - Na sua intervenção na SEDES, referiu que o investimento em determinado tipo de infraestrutura traduz-se numa capacidade de, pela oferta, influenciar a tipologia de modos, o que beneficia a rodovia. Pode especificar mais este conceito?
AR - Portugal, pelos investimentos realizados, pela sua localização geográfica, pela tipologia de (des)ordenamento territorial, tornou-se um País de rodovia. A rodovia representa 66 por cento de todo o tráfego de mercadorias, 95 por cento de quota dos portos, 99 por cento do tráfego de curta distância e 80 por cento do tráfego de longa distância. Só que isso coloca-nos um desafio. Primeiro, a política energética europeia domina a política de transportes, pelo que, mais tarde ou mais cedo, a rodovia será penalizada em termos fiscais. Depois, porque o novo quadro comunitário privilegia a ferrovia e quase proíbe o investimento rodoviário. Logo, existem variáveis que alteram a equação de preferências do mercado. E isso é um desafio à oferta: Preparar o futuro com o rigor da sensatez.
Mais uma vez a chave está na complementaridade de modos, potenciando os ativos que nos diferenciam e melhorando os acessos ferroviários que nos faltam. Este será o desafio, mudar a capacidade da oferta face a variáveis que não dependem apenas do mercado, mas decorrem da pressão regulatória.

TR – Em que medida a gestão conjunta das infraestruturas terrestres de transporte poderá contribuir para o alinhamento estratégico das diferentes infraestruturas que compõem o sistema?
AR - Esta pergunta está implicitamente respondida. Precisamos de uma política de complementaridade intermodal, que assegure maior “hinterland” aos portos, quer como destino, quer como origem. Os portos têm de ver na infraestrutura rodoferroviária um suporte à sua estratégia de captura de tráfegos.
Precisamos de uma política de eficiência para assegurar que o preço da acessibilidade é uma vantagem e não um constrangimento competitivo. E precisamos de uma política de sustentabilidade para assegurar rigor e rentabilidade a todos os investimentos.




PERFIL - O homem



Com 53 anos, casado e pai de duas filhas, António Ramalho não dispensa o treino diário no ginásio. Ao fim de semana, e depois de muitos anos nas pistas com os Karts de alta competição, passou a encontrar no BTT o seu desporto de eleição. Atividades que, para além de o manterem em forma, certamente são um escape para o stress diário de um gestor.

Filho de um financeiro e de uma matemática, talvez por rebeldia, tirou Direito na Universidade Católica, quando a política chamava por cada um e por todos. Mas a paixão pelo desafio dos números, que o acompanhou desde jovem, acabou por falar mais alto e ditou que, em 1985, entrasse para o setor financeiro, como especialista da APB em mercados financeiros. Nesse mesmo ano, completou também a pós-graduação em ‘International Capital Markets’ pelo Institute of Finance em Oxford. Em 1990, muda-se para o Banco Pinto e Sotto Mayor e, aquando da privatização de 1994, já tinha conquistado o lugar de CFO (Chief Financial Officer). É o único gestor público do Banco que António Champalimaud convida para ficar no seu grupo. António Ramalho nunca esconde que tanto este empresário como o seu filho, Luis Champalimaud, são as suas referências como gestores empresários, capazes de assumir riscos sem temor, centrados no investimento e nunca nos dividendos.

Até 2004, prossegue carreira na Banca, primeiro como estratega financeiro do Grupo Champalimaud (administrador do Totta & Açores do Crédito Predial e do Banco Chemical e responsável pela fusão do grupo). Após a cisão, vai para o núcleo duro do Grupo Santander. Entretanto foi responsável pela venda e cisão do Grupo Champalimaud, naquele que subsiste como o momento profissional mais difícil, porque o obrigou a fazer bem o que se aceitava mal.

Já em 2004, resolve sair da Banca e surge como financeiro contratado pelo Estado para desenhar o modelo financeiro da Alta Velocidade. A função foi por pouco tempo: nessa altura, António Mexia chega ao ministério e convida-o para presidir à CP. Redesenha um modelo estratégico de sustentabilidade a cinco anos, inicia uma redução de efetivos drástica e, em dois anos, reduz o prejuízo em 70 milhões de euros. Tudo com muita polémica, mas sem nenhuma greve à mistura. Defende que a CP necessita de ser autossuficiente. Mas o projeto fica a meio e António Ramalho sai para presidente da Unicre, voltando ao seu setor financeiro a convite de todos os Bancos. Ainda hoje essa decisão lhe causa incómodo e reconhece que a opção que tomou foi uma das mais difíceis e dolorosas.

Quatro anos na Unicre, a cumprir um Plano Estratégico, desenhado em 2006, sem qualquer desvio, mesmo com a crise a queimar toda a Banca a partir de 2008, levaram o Millennium BCP a convidá-lo para enfrentar a crise de liquidez de 2010. António Ramalho foi CFO e vice-presidente do Millennium até fevereiro de 2011, ano em que se dá uma alteração ao modelo de governação e em que António Ramalho sai, com Carlos Santos Ferreira e Vitor Fernandes (o outro vice-presidente). A equipa, que tinha estado junta no grupo Champalimaud até 2000 é substituída pela equipa de Nuno Amado, com quem António Ramalho trabalhou no Santander.
Sobre este período, António Ramalho apenas recorda que a lealdade é um valor sem preço. Por piada, costuma dizer que isso faz de si um ótimo número 2, mas nada lhe serve como número 1.

Volta ao setor das infraestruturas de transporte como presidente das Estradas de Portugal e inicia um novo programa de sustentabilidade - o K16. Tudo passa pela eficiência e pela renegociação das concessões, responsáveis por um déficite gigantesco para os próximos anos. Mais uma vez, Antonio Ramalho foca-se na sustentabilidade. E é a sustentabilidade que o parece animar no novo desafio que é a fusão da REFER com a EP. Que mais poderia contribuir para a intermodalidade complementar que não se cansa de defender.


Infraestruturas de Portugal
António Ramalho lidera fusão entre EP e REFER

António Ramalho, presidente da Estradas de Portugal (EP), vai liderar o processo de fusão desta empresa com a REFER. O responsável irá coordenar a comissão de planeamento criada pelo Governo, que deverá constituir-se como a primeira administração da nova empresa – Infraestruturas de Portugal. De fora da comissão fica Rui Loureiro, atual presidente da REFER. O grupo de planeamento será, assim, composto por seis elementos: José Ribeiro dos Santos e Alberto Diogo, administradores da REFER, José Serrano Gordo e Vanda Nogueira, da EP, e José Carlos Osório, economista. A comissão terá como responsabilidades a definição da modalidade jurídica da fusão e do modelo de governação da futura empresa; a elaboração dos estatutos e a definição do plano estratégico para o triénio 2015-2017.

Recorde-se que a fusão das duas empresas para a criação da Infraestruturas de Portugal está prevista no Plano Estratégico dos Transportes e Infraestruturas (PETI3+). Com esta medida, o Governo prevê alcançar uma poupança mínima de 50 milhões de euros já em 2015. Posteriormente, em ano corrente, a partir do quarto ano de gestão conjunta, estimam-se poupanças superiores a cem milhões de euros.

De acordo com uma nota da agência Lusa, no despacho, que deverá ser publicado a qualquer momento, o Governo explica que “esta alteração estrutural permitirá obter ganhos de eficiência muito relevantes, designadamente ao nível da contratação externa, da eliminação da sobreposição de estruturas internas comuns às duas empresas, da redução de encargos por via de economias de escala e de uma melhor afetação dos recursos disponíveis”.

A Infraestruturas de Portugal será responsável pela gestão de 13.515 quilómetros de rodovia e 2.794 quilómetros de ferrovia. Deverá ter nos seus quadros cerca de quatro mil colaboradores, pressupondo-se a passagem de todos os trabalhadores das duas empresas para a nova. No entanto, António Ramalho já afirmou que “ninguém poderá garantir a segurança dos postos de trabalho, em nenhuma circunstância, e este é um desafio para os quatro mil trabalhadores”.

Apesar de ainda não estar agendado um prazo para concluir o processo de fusão, António Ramalho assumiu, aquando da apresentação dos resultados semestrais da EP, existir um “sentimento de urgência”, esperando concluir o processo até ao final do ano.

Recorde-se que a EP registou um lucro de três milhões de euros no primeiro semestre do ano. O resultado, embora positivo, representa um decréscimo de 76 por cento face aos primeiros seis meses de 2013, período onde alcançou 14 milhões de euros. Não obstante, as receitas de portagens aumentaram para os 145 milhões de euros e a Contribuição do Serviço Rodoviário subiu para os 254 milhões de euros, aumentos de quatro e dez por cento, respetivamente.
Por outro lado, a EP continua a apresentar elevados custos de cobrança de portagem, sendo que o custo médio da cobrança face às receitas de portagem cifrou-se em 20 por cento. A EP conseguiu, no entanto, reduzir o endividamento. A dívida liquida foi reduzida em 342 milhões de euros, por via dos aumentos de capital de 689 milhões de euros, para um total de 2.829,8 milhões de euros.
Por outro lado, a REFER registou um resultado operacional de -9,2 milhões de euros no primeiro semestre do ano. Apesar de negativo, o resultado representa crescimento de 48 por cento face a período homólogo de 2013, quando se fixou nos -17,9 milhões de euros. Do mesmo modo, também o EBITDA teve uma evolução positiva, tendo passado dos 11,7 milhões de euros negativos, no 1º semestre de 2013, para os -0,5 milhões de euros nos primeiros seis meses de 2014. A REFER refere ainda que houve uma redução dos Gastos Operacionais em oito por cento, para um total de 94 milhões de euros. Segundo a gestora da infraestrutura ferroviária nacional, “o maior contributo para esta redução foi originado pela diminuição dos Gastos com Pessoal, com um decréscimo de nove milhões de euros (-19%) após as medidas de redução remuneratória contempladas no Orçamento do Estado 2014 e pela diminuição do efetivo”. A este respeito, António Ramalho frisa que “estas duas empresas separadas não são sustentáveis”, pelo que “o objetivo é que juntas sejam”.



Andreia Amaral
in TR137 - julho / agosto 2014

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Comentários
26-08-2016 15:39:52 por GH
António Ramalho: mais um dos muitos pausmandados do Schuble, Coelho e Possidónios Associados Lda.
25-09-2015 13:18:58 por Peter Leash
o objectivo é vender mas este comentário não será publicado. Lápis azul continua cá.
  
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